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영업이익률 20% 부르는 코웰패션 '독설경영‘

  • 박수호
  • 입력 : 2018.09.28 15:01
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이순섭 코웰 회장
▲ 이순섭 코웰 회장
[재계 인사이드-132] '아닌 것을 맞다고 말하지 말 것, 맞는 것을 아니라고 말하지 말 것, 작은 것을 크게 과장하여 말하지 말 것, 큰것을 축소하여 말하지 말 것' - 4가지 금기 사항(2009.10.9)

'협력업체를 존중하라. 쓸데없는 권위 부리지 말 것(완장차지 말 것). 허위보고하지 말 것' - 회사의 성장과 더불어 경계해야 할 사항(2013.4.22)

'부지런한 사람보다 똑똑한 사람이 돼라. 중요도 순위를 정하고 중요한 일부터 하라. 일하고 놀아라. 급하라.' - 임직원이 일하는 방식(2013. 6.3)

'누가 알아달라고 강요하지 마라. 우리는 프로다. 프로는 성과를 만들어낼 수 있어야 하고 성과를 내는 것은 당연한 것이다. 어필을 제대로 하라. 공적인 어필을 공적으로 하라. 사적인 일을 연동하여 어필하지 마라. 험담하지 마라. 험담하면 결국 본인에게 되돌아 온다. 놀지 마라. 회사 와서 쉰다고 생각하지 마라.' - 일을 하는 방법(2014.6.2)

'쓸데 없는 철학과 방침으로 혼란을 일으키지 마라. 부하직원을 키운다고 과도한 위임을 하거나 직급 좀 있다고 실무를 손 떼는 어리석음을 저지르지 마라. 자기 자리가 없어진다. 우리 회사는 필요없는 구조조정은 하지 않지만 존재의 이유를 모르고 존재를 실현시키지 못하고 무임승차하는 임직원까지 데려갈 생각은 없다.' - 회사를 이끌어 가는 우리의 마음가짐과 자세(2015.6.15)

어찌 좀 살벌합니다. 그런데 다시 곱씹어보면 고개가 끄덕여집니다. 심지어 그동안 직장생활 잘못 한 거 같아 자책하고 있는 자신을 발견합니다. 이런 경영 어록을 프린트해서 전 직원이 돌려 보게 하고 숙지하지 않으면 직장생활하기 쉽지 않은 회사가 있습니다. 코웰패션입니다.

검색해보니 상장사인데다 푸마, 아디다스 등 유명 스포츠브랜드의 속옷, 골프웨어는 물론 아테스토니같은 명품을 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑몰 등에 전문 판매하는 패션회사였습니다.

'하라, 하지 마라'가 명확하고 '급하라'가 경영지침 중 하나일 정도로 독특한 회사인데요. 이렇게 닦달해서 과연 회사가 잘 될까 의문이 들기도 합니다.

그런데 괜한 걱정이었습니다. 이 회사 실적을 보니 장난이 아닙니다. 패션업체들이 요즘 일부 스포츠웨어 브랜드 말고는 다들 힘들다고 아우성인데요. 코웰패션의 지난해 매출액은 3094억원으로 전년 대비 24% 증가, 영업이익도 620억원으로 전년 345억원 대비 79%나 늘어났습니다. 성장세는 최근에도 계속 이어지고 있습니다. 올해 2분기 매출액은 859억2300만원, 영업이익 181억5300만원, 당기순이익은 137억8600만원으로 전년 동기대비 각각 13.2%, 18.6%, 20.6% 증가했지요. 부채비율은 63%(1분기 기준)에 불과합니다.

금융정보 제공업체 와이즈에프엔에 따르면 증권사들이 예상한 코웰패션의 올해 예상 매출액과 영업이익은 각각 3615억원(+17%, 전년 대비)과 729억원(+18%, 전년 대비)이었습니다. 2002년 출범이래 한번도 적자를 기록하지 않았다는군요.

오랜 기간 여러 회사를 취재해봤지만 참 특이한 회사가 아닐 수 없습니다.

이 회사를 알게 된 배경은 한 박사논문을 접하고서입니다. 지난 8월 발간된 가톨릭대 경영학과 박사논문 중 '언더웨어 산업에서 후발기업의 비즈니스 모델 혁신에 관한 연구(부제 : 실현 접근법 중심으로)'라는 논문집을 접했습니다. 이중석 박사가 쓴 논문인데요. 여기에서 주요 소재로 나온 기업이 코웰패션이었습니다.

이중석 박사가 코웰패션의 성공 비결로 든 실현접근법 관련 가톨릭대 박사학위 논문
▲ 이중석 박사가 코웰패션의 성공 비결로 든 실현접근법 관련 가톨릭대 박사학위 논문

이 박사는 논문에서 코웰패션이 실현접근법을 적용해 성장 가도를 달리고 있다고 논리적으로 밝혔습니다. 실현접근법이 뭐냐고요? 다음은 논문 중 한 대목입니다.

'창업자는 구체적이지 못하고 모호한 목표에서 출발했으나 실현(effectuation)을 통해 보다 구체적인 새로운 목표를 설정할 수 있게 된다. 그리고 새로운 목표는 다시금 실제 수행가능행위에 영향을 미치고 이러한 과정이 반복되면서 창업자는 새롭게 시장에 도입하고자 하는 사업 아이디어를 실제로 구현한 모습인 인공물(articraft)을 형성함에 있어 제약요인을 해결해가는 사이클을 갖게 된다.'

학술 언어라 어렵게 느껴지지만 정리하자면 처음에는 막연한 목표로 접근하지만 시장에 일단 진입하면 빠른 의사결정을 바탕으로 수많은 시행착오를 거치면서 점차 뚜렷한 수익모델을 구체화한다는 겁니다.

말은 참 쉬운데 진짜 이를 실현하는 곳이 과연 있을까 싶었습니다. 그리고 논문에 나온 대로 코웰패션이 진짜 그럴까 싶기도 하고요. 그래서 이 박사에게 연락해서 코웰패션의 창업주 이순섭 회장을 직접 소개 받았습니다.

이 회장은 밀양에서 태어나 초중고 시절을 부산에서 보냈고 고려대 심리학과에 입학하면서 서울살이를 시작했답니다. 어릴때부터 넉넉지 않은 형편 때문에 성공에 대한 욕구가 강했고 다른 환경에서 생활해야 할 일이 많다보니 뭐든 새로운 일에 매력을 느끼는 기질도 있다고 본인을 소개했습니다.

신세계그룹에서 영업관리, 세일즈매니저, MD, 이마트 바이어 등 10년 동안 다양한 일을 했는데 맡은 일에서 2년을 넘기지 않고 일이 손에 익으면 매번 새로운 부서로 지원해서 또 일을 배워나갔답니다. 다분히 창업을 염두에 뒀기 때문이랍니다.

이 회장이 처음 코웰패션을 세울 때(2002년) 아이템은 유명 스포츠 브랜드 '엘레쎄'의 속옷이었습니다. 당시 속옷 시장이 국내외 특정브랜드가 독과점하던 시장이었는데 유명 브랜드에 가성비를 앞세운 속옷이면 통할 것 같았다는군요. 출점 전략도 단독매장은 부담이 있으니 대형할인점에 '숍인숍'형태로 입점했답니다. 그런데 그게 먹혔다는군요. 이마트, 홈플러스 등에서 스포츠브랜드 언더웨어라는 독특한 제품군으로 차별화하면서 매출이 뚜렷하게 올라오니 점차 전국 매장으로 알아서 길을 터주더랍니다.

말 그대로 사업은 승승장구였습니다.

그런데 얼마 안 가 위기가 왔습니다. 엘레쎄는 브랜드 라이센스 계약 형태로 돼 있었는데 계약기간이 만료된 겁니다. 재계약을 하려 했는데 워낙 이 회장이 사업 기반을 잘 닦아놓은 터라 다른 더 큰 회사가 사업성이 있을 것으로 봐서 미리 다음 계약을 해놔서 더 이상 추가로 팔 수가 없었습니다.

"어떻게 할까 고민하던 차에 당시 유명 연예인들이 속옷 브랜드 사업을 해서 좋은 반응을 얻고 있더군요. '연예인 란제리'가 하나의 트렌드란 걸 직감하고 그길로 엄정화, 한고은, 백지영과 같은 당시 유명 연예인과 함께 언더웨어 사업으로 빠르게 전환했어요. 반응이 뜨거웠습니다"

위기를 기회로 바꾸는 과정에서 이 회장은 보다 오래갈 브랜드가 필요하다고 생각했습니다. 그래서 글로벌 브랜드로 한국 소비자라면 누구나 알고 있으면서 정작 속옷, 골프 등의 아이템 라이선스 권리는 아직 아무도 가지고 있지 않은 사업들을 찾아봤답니다. 지금껏 베스트셀러로 명성이 자자한 푸마, 아디다스 언더웨어 사업은 이렇게 시작된 겁니다.

"저희는 기본스타일 위주의 패션 아이템에 글로벌 브랜드를 갖다 붙여 합리적인 가격에 판매하는 전략을 씁니다. 유명 글로벌 스포츠브랜드 언더웨어를 거리매장에서 팔면 팬티 하나에 2만 7000원대라면 저희는 5만장 이장 대량 발주, 기획 세트로 만들어 장당으로 치면 1만원대 이하로 떨어뜨렸어요. 이를 홈쇼핑이나 인터넷 쇼핑몰 등에 푸는 거죠. 이런 전략이 성공하자 다른 글로벌 스포츠 브랜드와도 협업이 좀더 수월해졌어요. 점차 다양한 브랜드 제품을 취급할 수 있게 됐고 또 아이템도 속옷 이외 다채롭게 취급하게 된 겁니다"

그렇게 해서 처음엔 속옷을 주력으로 팔았던 코웰패션은 이후 기본 티셔츠, 바지, 치마, 레깅스, 핸드백, 액세서리, 캐리어 등으로 취급 품목이 기하급수적으로 늘어났습니다.

특히 2014년 말 한파가 왔을 때 겨울 내의를 90만 세트나 기획했는데 재고를 불과 2700세트 정도만 남기고 다 팔았던 건 패션업계에서도 유명한 일화입니다.

"저희 회사 디자이너들은 해외 트렌드 조사를 가도 단기로 갔다 와요. 유럽, 미국 이런 곳은 가급적 안 보냅니다. 회사 초창기엔 보내봤는데 우리랑 안 맞아요. 거기는 명도나 채도가 한국 소비자 선호도와 다르더군요. 글루미하고 복합적인 색감이 각광받아요. 반면 동양으로 넘어오면 일반 소비자들은 아무래도 선명한 걸 좋아해요. 기본적으로 그 지역 사람들과 한국 소비자 취향이 이처럼 다른데 굳이 유럽 디자인 경향을 한국에 접목 시킨다는 건 어불성설입니다. 차라리 시장 트렌드 조사하러 갈 거면 일본, 홍콩, 대만, 싱가포르 정도를 2~3일 정도 짧게 파악하고 오게 하는데요. 여긴 아무래도 좀 비슷한 성향도 있고 무엇보다 아이템 트렌드를 읽기에 좋아요."

여기서 잠깐. 이 회장의 트렌드 읽기가 눈길을 끕니다. 흔히 트렌드 하면 보통 유행 즉 그 나라에서 요즘 사람들이 잘 입는 옷의 디자인 트렌드를 떠올리기 십상입니다. 그런데 이 회장은 '아이템 트렌드'라고 딱 집어 얘기합니다.

"제가 생각하는 아이템 트렌드는 개념이 좀 달라요. 그해에 뜨기 시작한 색감, 디자인이 아니라 보편적으로 사람들이 많이 입는 특정 스타일을 말해요. 이걸 읽어내고 바로 상품 기획에 반영합니다. 예를 들어 치마레깅스가 해외에서 떴다고 하면 일단 일본에서 어떻게 소화하는지 봐요. 그리고 저희 베트남, 중국 협력 공장 중 어디가 가장 빨리 대량으로 만들 수 있는지 확인해요. 그래서 조금 업그레이드하면서 시장에서 주력으로 팔리는 제품가격보다 낮춰 국내로 3~ 4개월 내에 들여와 그해에 바로 판매하는 겁니다."

일종의 패스트 폴로어 전략입니다. 이 회장은 이때 한국시장에 맞는가, 대량으로 팔릴 것인가는 담당 직원과 함께 10분 정도 회의로 결정한다고 합니다. 코웰패션이 최근 분리형 브라, 롱패딩 등으로 좋은 실적을 낸 것도 이런 전략의 일환이었답니다. 특히 지난해 롱패딩이 히트상품으로 잘 팔리자 올해는 아예 30만장을 대량 발주했는데 내부 분위기로는 완판을 조심스레 자신하고 있답니다. 입이 떡 벌어집니다.

여기서 다시 드는 의문. 스피드 경영으로 상품 발주를 했지만 직감이 틀리거나 시장에서 호응이 적을 수 있지 않을까요. 이 회장도 순순히 인정합니다.

"물론 많지요. 어떤 해에는 굽 높은 구두가 유행이라 모 유명 디자이너와는 협업해 굽높이가 15cm짜리 구두를 만들어 내놨는데 굽이 너무 가늘고 디자인이 너무 예술적이었는지 기획물의 10%도 소화를 못하기도 했고요. 아동 내의에 유명 캐릭터를 붙였는데 오히려 안 팔려 애를 먹은 적도 있습니다. 또 해외 유명 명품 뷰티브랜드인데 이를 바탕으로 핸드백이랑 언더웨어를 만들어 팔아봤는데요. 화장품으로는 유명하지만 패션으로 넘어오니 반응이 없더군요. 이런 숱한 시행착오를 거치면서 ‘복잡하거나 난해한 디자인보다 면 티셔츠처럼 기본물 디자인이 먹힌다’ ‘뜨는 아이템을 빨리 따라잡아 그해에 판매한다’와 같은 노하우가 생겼습니다. 이후 제품들은 좀더 성공률이 높을 수 있었던 게 아닌가 싶어요."

이 회장은 더불어 실패했을 때 실무자에게 신상필벌, 즉 결과가 안 좋았다고 나무라면 안 된다고 강조합니다.

"재고가 쌓이면 인터넷몰 등으로 소진하는 등 나름 노하우가 있습니다. 그러니 기획 담당 직원을 나무라지 않아요. 일단 해보라고 하고 잘 안 되면 또 새로운 걸 갖고 오라고 오히려 독려하지요. 보통 패션회사가 상품 기획 하나 해오라 하면 시장조사에 많은 시간을 들여요. 보고서를 작성하고 부장, 상무, 전무 결재를 받으면서 그렇게 시간을 다 까먹어요. 그게 제 시각에서 찬찬히 뜯어보면 결과가 안 좋았을 때 면피용 논리를 만드는 시간에 불과하다는 생각입니다. 제 경험 상 공들여 시장조사를 하나, 실무자가 시장을 읽고 직감으로 빠르게 기획하나 결과는 정말 크게 다르지 않았습니다. 사업할 때 시작하는 용기도 중요하지만 포기하는 용기가 더 중요해요. 안 되는 걸 빨리 접는 게 사업이에요. 저는 그냥 모바일 메신저, 전화 통화로 실무자와 바로바로 소통하고 '된다, 안 된다'를 빨리 판단해서 밀어붙입니다. 그래서 또 성과가 나면 격려하고 안 나면 '다시 다른 걸 찾아와 보라'고 독려하지요. 실패한 걸 자책할 시간에 새로 성공할 거리를 찾는 거죠."

창업한 후 지금껏 이렇게 살아왔으니 말이나 행동은 빨리빨리 하게 됐고 꼭 필요한 메시지만 전달하는 게 습관이 됐다고 합니다.

"누가 보면 독설 같다고도 하는데 글쎄요? 패션 분야가 워낙 경쟁이 치열하잖아요. 이런 상황에서 될 자리를 보고 누워야지 멍청하게 있으면 바로 도태돼요. 그런 절박함을 조회 시간이나 직원 교육 시간에 전파했는데 그때마다 직원들이 정리한 자료가 있었나 봐요. 이게 쌓이고 또 실적으로 증명되고 하다보니 이 박사가 흥미롭게 생각했던 것 같습니다. 경영학 논문으로 막상 다뤄지니 오히려 제가 정리가 되는 느낌입니다."

통상 국내에서 잘 하는 패션 회사라면 해외 진출 계획을 묻게 마련입니다. 그런데 이 회장은 그만의 해외 영토확장론을 소개했습니다.

“명품 사러 해외여행 가는 분들 많죠? 그래서 외화를 쓰고 오잖아요. 저는 오히려 그럴 돈을 아껴주면서 소비자의 안목을 키워주는 것이 나름 우리 경제에 기여한다고 생각해요. 저희가 주요 명품 브랜드와 소비자 대신 직접 접촉해서 라이센스 제품을 기획합니다. 백화점에서 파는 가격보다 낮춰 대량 판매하는 식이지요. 해외 쇼핑 안 나가게 하고 정품을 양질의 품질과 합리적으로 소비하게 하는 것이 핵심입니다. 작지만 가능성 있는 글로벌 브랜드라면 본사를 인수해 이런 전략을 좀더 확장할 수도 있습니다. 이렇게 가능성을 열어놓고 보면 궁극적으로 외화벌이도 되는 것 아니겠습니까. 잘 하는 것을 더 잘 하는 과정에서 국익에 보탬이 될 것이란 게 제 영토확장론의 핵심입니다.”

끝으로 이 회장이 어려움 속에서도 시행착오를 거치면서 회사를 키워오면서 직원들과 마음다짐을 하던 글 ‘회사를 이끌어 가는 우리의 마음가짐과 자세(2015.6.15.)’를 소개하면서 마무리할까 합니다. 동종 뿐만 아니라 이종 회사라도 경영진이나 직장인이 공감해볼 만한 문구가 많다는 개인적인 생각에서입니다.

실현접근법 관련 문구
▲ 실현접근법 관련 문구

1. 전략적 비관주의자가 돼야 한다. 어려운 시기에는 맹목적 낙관주의자보다는 최악의 상황을 고려해 하나하나 꼼꼼히 챙기는 것이 중요하다. 설사 결코 일어나지 않는다 하더라도 최악의 상황을 고려하고 행동하라.

2. 한 수 아래 경쟁자도 무서워하라.

3. 쓸데 없는 철학과 방침으로 혼란을 일으키지 마라. 우리회사는 기본적으로 다 실무형이고 그것이 문화가 되고 방침이 되어 지금까지 성장한 회사다. 부하직원을 키운다고 과도한 위임을 하거나 직급 좀 있다고 실무를 손 떼는 어리석음을 저지르지 마라. 자기 자리가 없어진다. 우리 회사는 필요없는 구조조정은 하지 않지만 존재의 이유를 모르고 존재를 실현시키지 못하고 무임승차하는 임직원까지 데려갈 생각은 없다.

4. 대충대충하는 습관을 버려라. 실무자들도 자기가 하는 일이 타 회사로 보면 수년에 일어날 일을 한번에 처리한다는 사명감으로 일해야 한다.

5. 성공과 실패는 습관이다. 성공하는 임직원은 계속해서 성공해내고 실패하는 임직원은 계속 실패한다. 이는 실패해도 처절한 분석과 자기반성, 기획보다는 변명과 타부서 핑계로 일관하니 다시 실패하는 것이다. 성공하는 임직원은 자기의 장단점을 정확히 이해하고 장점을 살리고 단점을 커뮤니케이션으로 보강한다. 이기기 위한 게임을 하라. 이미 져놓고 변명하지 마라. 지기까지 그 수많은 시간에 본인은 무엇을 행동하고 협력하고 논의했는가 반성해보라.

6. 현실을 직시하라. 한국경제는 온통 빨간불이다. 이런 시대에 웃음이 나오는가? 우리가 열심히 하지 않으면 우리 자식들과 부모님이 어려운 형편에 놓여진다는 생각은 들지 않는가? 철저한 전투의식이 필요하다. 이것이 이 험난한 시대의 생존전략이다.

7. 깨끗하라. 우리가 성공하는 길은 이 회사가 잘되는 것뿐이다. 철 없는 사고로 업체들의 간략에 영혼을 팔지 마라.

[박수호 매경이코노미 기자]

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